Resilienza in Azienda: partiamo dalla Famiglia!

settembre 14 2014, 2 Commenti

Resilienza d’Impresa?
Parliamo di Famiglia!

L’argomento principale di questi ultimi anni è la famigerata crisi. La abbiamo analizzata in tutte le sue sfaccettature passando da confronti  più tecnici, volando ai massimi sistemi, a chiacchiere da bar e luoghi comuni.

Premettiamo subito che è evidente la volontà di questi nostri scritti (del nostro sempre più nutrito Team di professionisti multidisciplinari) di astenersi da qualsiasi considerazione sull’argomento almeno nelle sue accezioni più superficiali. Giusto un assaggio, per considerarla, problematizzarla, ma non renderla il problema stesso.

Resilienza: parlarne e studiarla è un’esigenza condivisa da tutti gli autori, che provenienti da esperienze eterogenee, hanno incrociato i loro interessi su una coincidente intuizione.

Quale?

La difficoltà, il trauma, il rallentamento, il fallimento, l’inatteso sono tutti elementi fisiologicamente appartenenti all’essenza dell’esistere. Sono fasi del fare. L’imprevisto accade, per definizione, quando “meno te lo aspetti”. Nessuno può prevenirne il decorso (almeno rispetto al suo “essere improvviso”), ma possiamo certamente imparare a gestirlo in maniera adeguata e funzionale, allenando la nostra Resilienza, per l’appunto!

tempestaRiflettiamo. Parafrasando il primo assioma della comunicazione – è impossibile non comunicare – possiamo facilmente intuire che, come anche se nel silenzio stiamo esprimendo un pensiero, è presumibile incontrare difficoltà, anche nell’immobilità. Ovvero, chi pensa di sfuggire all’imprevisto semplicemente “stando fermo”, si renderà presto conto che in realtà, l’essere statico è ancora più “pericoloso” dell’essere dinamico, sebbene più esposto al flusso degli eventi.

Il flusso prescinde dalle nostre azioni. Avviene comunque. Sempre, costantemente. La filosofia Buddista la chiama “Impermanenza”, l’unica cosa certa che abbiamo è il cambiamento continuo, non possiamo fermarlo, ma possiamo indirizzarlo, al meglio possibile, agendo su ipotesi, algoritmi, calcoli probabilistici imperfetti, ma che definiscono sicuramente dentro di noi una direzione da seguire.

La Resilienza permette di attribuire al cambiamento costante un significato opportuno di “nuovo indirizzo” in caso di imprevisto e “superamento dell’imprevisto” in caso di necessità. Essere resilienti quindi, non significa avere sempre la risposta pronta, la conoscenza immediata della soluzione o la risorsa pronta all’uso; essere resilienti consiste nella capacità di adattamento alla situazione, imparando a sviluppare l’abilità di attingere alle risorse circostanti per raggiungere l’obiettivo.

Un esempio?
Se l’imprevisto riguarda qualcosa che non conosco, andare alla ricerca della conoscenza e studiare la problematica permette di praticare Resilienza grazie alle nuove informazioni acquisite.

Una famosa battuta dei Monty Paiton recitava: “Nessuno si aspettava l’inquisizione spagnola!”.

Ora, come possiamo unire questo discorso con l’azienda e la famiglia?

Uno degli argomenti legati alla crisi è quello del “passaggio generazionale” che le piccole e medie aziende italiane stanno vivendo.
Il 90% delle aziende della nostra nazione sono di piccole dimensioni, a conduzione familiare per lo più, e con un radicamento sociale molto forte all’area geografica d’origine.

Dinamiche aziendali e dinamiche familiari si intersecano, inevitabilmente, creando svariate sovrapposizioni di ruoli e relazioni.

Valutare punti di forza e punti di debolezza della prevalenza familiare, quindi,  è una ottima opportunità, all’interno di una azienda, per comprendere quale sia la migliore forma organizzativa, e rendere o mantenere un’organizzazione resiliente.

Il “padrone” è un uomo che dal secondo dopo guerra partendo da una bottega artigiana fa crescere la sua struttura. Il mercato è quello nazionale, il credo è quello della qualità, i rapporti con gli altri attori dell’economia (colleghi, Competitor, distributori, trasporti, fornitori, banche ed istituti di credito) sono intrinsecamente vincolati al rapporto umano. Ci si conosce, si stringono contratti con strette di mano. La credibilità è un valore determinante.
Il “buon nome” dà credito e credibilità.
In molti casi il brand è il nome di famiglia.
C’è una corrispondenza immediata tra prodotto e produttore.
La storia personale della famiglia corrisponde alla storia del marchio, in un rapporto simbiotico.
Essere padre padrone dell’azienda è una scelta culturale ed una via di mercato quasi obbligata.

P6163207In modo naturale, quindi, il padrone accentra in sé tutte le funzioni. La sua idea nativa deve essere rigorosamente declinata in tutti i momenti. È necessario per conservare quella identità forte, è inevitabile poiché la mission e la vision del padrone non si comunicano. Insieme a queste le maestrie, le sapienze tecniche ed artigiane, i segreti produttivi, tutto quello che oggi indichiamo con la definizione di “Know How”.

Il padrone, la sua famiglia, sono l’azienda, e viceversa.

La seconda linea nella struttura sono i familiari. Confluiscono osmoticamente, solitamente ricoprendo incarichi operativi. I questo caso, la famiglia e l’azienda sono il medesimo ente patriarcale.

Cinquant’anni di storia dell’economia sono il racconto di vizi e virtù della imprese padronali.

Resilienza? Molti autori si sono impegnati sul concetto di passaggio e generazionale. L’ottimizzazione del passaggio rende una struttura resiliente; la Resilienza permette alla struttura di convertire e delegare in modo funzionale il Know how acquisito negli anni e svilupparne le potenzialità a seconda del tempo storico di riferimento.

Inizialmente, la prevalenza del tessuto familiare in azienda è stato estremamente demonizzato.
La famiglia, vista come limite e la necessaria “manageralizzazione”,  sono state causa dei primi interventi nelle aziende. Come? Scindere il centro della proprietà dal centro che agisce strategicamente.
La gamma di risultati è stata abbastanza varia con una serie di ibridazioni.

Molto interessanti le operazioni di mentorship, interventi che guidano l’impresa ed i suoi attori al passaggio. Con chiari risultati dove questo avvicendamento è stato strutturato con più ampio anticipo.

Recentemente si verifica un’inversione di tendenza.

Guardando sempre di più al valore del tessuto sociale e delle relazioni, i un’ottica intersoggettivo co-costruttivista, è stato naturale riportare attenzione alla cellula primordiale dell’economia: la famiglia/azienda.

B6La voglia di innovazione, più affascinata da se stessa che dai reali vantaggi, ha precocemente bocciato un modello ben più resiliente di quello costruito con innesti tecnici nelle imprese.
E paradossalmente, grandi budget venivano spesi per il team building, per la cura del clima aziendale e l’implementazione di squadre coordinate tra di loro. L’innovazione era familiarizzare!!

Resilienza, tra i suoi tanti significati, significa riscoperta di procedimenti ed elementi naturalmente presenti. Significa evidenziare ciò che funziona in modo spontaneo, arrivare alla profonda comprensione del meccanismo, ed ottimizzarlo, per favorire l’espressione del potenziale latente, in mancanza di una visione d’area più elevata.

La massima autosufficienza di un sistema, la valorizzazione del circostante, la continuità di azione, la surroga tra elementi, l’intessitura di una rete resiliente possono partire dal concetto di famiglia impresa e di famiglie di imprese.
L’innesto dovrebbe essere culturale, valorizzante la consapevolezza del territorio di riferimento in un’ottica di ridimensionamento familiare d’impresa.

Sarà necessario codificare, come fatto per altri modelli di impresa, il sistema famiglia impresa, senza tralasciare elementi psicologici, antropologici e sociologi che la permeano e che possono essere canalizzati.

La resilienza dell’azienda parte dallo studio della famiglia che la genera, di generazione in generazione, calata nel contesto territoriale di riferimento.

04739828-3193-11e3-9a76-22000ab91cc3-large (2)Dott. Luigi de Seneen
Project Manager.
Sviluppo percorsi formativi manageriali.
Consulente marketing strategico.
Consulente marketing operativo.
Organizzatore percorsi formativi manageriali.
Gestione del placement e delle carriere junior.
Selezionatore per accessi a percorsi manageriali.
Esperto di Networking con aziende, imprese ed enti pubblici.
Sportivo, Body Builder, appassionato di Kettlebell, Bulgarian Bag e Podismo.
unnamedDott.ssa Emanuela Papa
Laureata in Psicologia Clinica e di Comunità all’Università degli Studi di Padova. Specializzata in Psicoterapia Psicoanalitica ad orientamento Relazionale e cultore della materia in Teorie e Tecniche delle dinamiche di Gruppo e Neuroscienze. Ha studiato Life e Business Coaching presso il Coaches Training Institute/Augere Foundation di Barcellona. Opera da anni come psicologa, psicoterapeuta e Coach Professionista privatamente e presso importanti Aziende Commerciali e Sanitarie. Approdata alla psicologia del lavoro, ha realizzato in collaborazione alla società Euronorma  un protocollo di valutazione (protocollo Eur&Ka) per la valutazione del rischio da Stress Lavoro Correlato (attualmente usato in tutta Italia e in alcuni Paesi dell’Unione Europea). E’ esperta di strategie di Formazione Esperienziale e Teatro d’Impresa. Appassionata di Sport e in particolare di podismo, nuoto e ciclismo, specializzata in Sport Coaching. Da anni è relatrice a numerosi convegni sulla valutazione e gestione dello Stress attraverso lo sviluppo delle Life Skills. Spesso viene chiamata come commentatrice Sportiva e Mental Coach  in programmi televisivi.

'2 Responses per “Resilienza in Azienda: partiamo dalla Famiglia!”'
  1. Pier Paolo scrive:

    Complimenti per l’articolo.

    Essendo la famiglia una struttura composita, l’errore più grosso in questo tipo di aziende è sempre stato quello di accentrare il potere decisionale nelle mani del capostipite fino quasi alla dipartita fisica del “padrone”, andando così a disperdere quelle energie magari innovative e funzionali utili a superare l’inevitabile cambiamento del mercato.

    I cosiddetti scontri “generazionali” si sono spesso dimostrati problemi d’incompatibilità caratteriale all’interno della stessa famiglia che poco avevano a che fare con le problematiche che si dovevano affrontare nell’ambito dell’attività.

    Se le vecchie generazioni non sono capaci di delegare e dare fiducia alle nuove, risulterà assai improbabile attuare quella resilienza necessaria a competere in mercati sempre più difficili e selettivi uscendone rafforzati.

  2. Interessante il passaggio da “Famiglia impresa” a “Famiglia di imprese”, potrebbe superare il concetto di rete di imprese che in Italia stenta a crescere.
    Le problematiche rimangono comunque quelle relazionali e non sono di poco conto.
    La famiglia regge finché c’è, fortemente riconosciuto, l’elemento genitoriale; tende invece a disgregarsi quando, nella crescita, ognuno dei figli crea il proprio nucleo e si allontana dal nucleo principale, creando solo occasioni per “Il pranzo di famiglia”.
    Diversa è la situazione quando alla famiglia semplice si associa l’azienda di famiglia. Lì, se il/la padre/madre è in grado di costruire la struttura di management familiare/aziendale, di individuare uno dei figli come leader, che dovrà avere competenze e abilità riconosciute dai fratelli, allora forse l’azienda avrà possibilità di sviluppo, e la famiglia si cementerà attorno al leader riconosciuto.
    Nella mia ventennale esperienza di consulenza, ad oggi, mi sono capitati 2 o forse 3 casi di famiglie/aziende in grado di effettuare un cambio generazionale che abbia sostenuto la crescita aziendale e familiare; molte di più si sono sfasciate, come aziende e anche come famiglie.
    La domanda quindi è: come, applicando la resilienza nelle PI, possiamo … organizzare il pranzo di Natale e far si che sia l’inizio di una costruzione e non un solo evento d’incontro, quando è già difficile in famiglia?
    È una grande sfida e molto interessante, un obiettivo olimpico direi!
    Spero che le metafore utilizzate siano chiare.

Emanuela Papa - Psicologa, Psicoterapeuta e Coach Professionista